“Todo liderazgo se ejerce mediante la comunicación de ideas a las mentes de otros” (Charles Cooley). El liderazgo implica una gran capacidad de comunicación. Tanto que los presidentes de las grandes compañías reparten su tiempo en dos tareas: el diseño de la estrategia a partir de una visión, y la comunicación: tanto la interna como la externa.
Y la mejor forma de transmitir una visión, es siempre una historia. La historia, según Howard Gardner (autor de la teoría de las inteligencias múltiples) es una forma cognitiva básica universal. Los humanos nos hemos comunicado desde los albores de la civilización a través de historias. Es una constante en todos los pueblos, y en todas las culturas, y cada una tiene las suyas propias que definen un patrimonio común hereditario. Los griegos le daban una gran relevancia. Homero subraya cómo Aquiles fue adiestrado tanto en realizar hechos como en la habilidad para construir discursos. Porque la fuerza de las palabras es el poder de las historias.
Es la función de los cuentos. Los orígenes de las historias se remontan a las inquietudes de la primera infancia y se centran en cuestiones que se plantean en ese tiempo y que serán constantes en toda la existencia de cada uno de nosotros. Veremos más adelante cómo uno de los elementos más importantes de una comunicación efectiva es la capacidad de indentificarse de un orador con una audiencia.
Si Trump ganó las elecciones presidenciales de 2016 no fue porque sus electores hicieron un cálculo racional de lo que más les interesaba sino porque se identificaron con él, y viceversa. Mucho más, por supuesto, que con Hillary Clinton. Funcionó lo que Kahneman (premio Nobel por sus descubrimientos del funcionamiento de la toma de decisiones) llama el “cerebro rápido”. La identificación tiene mucha más fuerza a la hora de persuadir y motivar que los mecanismos de “cerebro lento”.
La conexión y la identificación emocional tienen más fuerza que las decisiones de voto basadas en un análisis de costes y de beneficios.
El líder como creador de relatos
Pero volvamos a las historias. Trump contó una muy simple, que ya había funcionado con Reagan: vamos a hacer que los Estados Unidos vuelvan a ser una gran nación. Pero la promesa estaba basada en la aceptación de un esquema lingüístico de expresiones simples (“EEUU es hoy un desastre”) que conectaban con un estado emocional de una buena parte de los electores, y en un momento en el que la política, y también la actividad de los medios de comunicación, se juega en un terreno emocional.
Los elementos básicos contenidos en las historias tienen que ver con el yo, con la identidad del grupo, con el pasado o el futuro con el bien y con el mal, con los temores y las esperanzas, con los valores y con los significados. Las historias nos permiten establecer dos cuestiones que la crítica literaria siempre ha señalado como centrales: el sentido de pertenencia, y la evaluación sobre el precio que estoy dispuesto a pagar por llegar donde quiero llegar. Y así, las historias son más eficaces cuando sustentan un sentimiento de pertenencia y de seguridad. Transmiten sensación de integración.
La creación de historias, de relatos, constituye una parte fundamental de la vocación de los líderes. Crear y expresar son las dos partes de la capacidad de persuadir a través de historias. Las historias hablan a la parte racional de cada uno de nosotros pero también a la emocional. Hay historias que nos dicen quiénes somos, de dónde venimos, hacia donde vamos. Esas son las más poderosas en el arsenal literario de un líder.
Cuando J.F. Kennedy propone la “nueva frontera” está apelando al imaginario colectivo y a las señas de identidad de los Estados Unidos: una nación que creció en un primer impulso a base de desplazar su frontera con lo desconocido hasta los límites del Pacífico.
Cuando el Papa Francisco habla de una “Iglesia en salida” está rompiendo la sensación de aislamiento cultural y social de los católicos. El líder crea relatos, pero la eficacia de esas historias depende también de su capacidad de verbalizar, de crear expresiones que condensen la identidad con la visión y a la proyección hacia el futuro, palabras que tengan capacidad de “inspirar” a su audiencia.
Gardner sostiene que los adultos no perdemos nunca la sensibilidad para este tipo de historias, que constituyen una vía de conocimiento universal. Y por eso permiten hablar a todas las mentes: a las instruidas y a las que no lo están. Entre las capacidades más importantes del líder está la de saber hablar a la mente no instruida. Las historias menos refinadas, las menos elaboradas, son a menudo las que más permanecen y las que permiten una identificación más elemental y directa.
Las historias se recuerdan con más facilidad que las ideas, y tienen una gran fuerza para mover a la acción. Los relatos personales son mucho más poderosos que las cifras, las estadísticas, y los cuadros que reflejan la evolución de un fenómeno. Europa no se movilizó ante la tragedia de los refugiados hasta que la foto de un pequeño niño, Aylan Kurdi, ahogado en la playa turca de Ali Hoca Burnu, compareció en horario de máxima audiencia en las noticias de todas las televisiones. La fuerza de la imagen nos llevó a la reconstrucción de una historia personal que se convirtió en la representación de la tragedia de todos y cada uno de los refugiados sirios. A partir de Aylan, la tragedia tuvo otra dimensión.
Visión, identificación y comunicación, aparecen como las tres grandes palancas del liderazgo. Podríamos añadir a esas tres, la ejemplaridad. En una sociedad que exige una transparencia casi pornográfica, el ejemplo se muestra como el gran valor de autenticidad y de credibilidad del líder. Aniquilados los grandes discursos, derribada la autoridad de los grandes creadores de ideas, el gran criterio de credibilidad y de confianza es el ejemplo: cada uno es su propio mensaje. Palabras, discursos y actitudes, se confrontan hoy con los hechos de la vida de cada uno, en busca de coherencia, o de contradicciones.
La visión y su comunicación sencilla han sido siempre elementos primordiales en el liderazgo. Recuerden por ejemplo los debates entre Nixon y Kennedy en 1960. La televisión era todavía un medio en proceso de crecimiento, un medio de comunicación inexplorado. Quienes escucharon el debate por la radio dieron como ganador a Nixon, que rebatió uno por uno todos los puntos fuertes de los argumentos de John F. Kennedy. Pero quienes vieron el debate por televisión se inclinaron por dar como ganador a Kennedy, por su capacidad de encarnar las ideas de su visión de los Estados Unidos como una nueva frontera y por la fuerza de su expresión al hablar directamente al público, mirando a la cámara. A Nixon se le veía sudoroso, le brillaba la cara, tenía la corbata mal colocada, y miraba continuamente el reloj, mientras que Kennedy aparecía impecable, tranquilo y sereno. Kennedy había comprendido mucho mejor que Nixon la potencia que le daba la televisión de dirigirse al “tú” de los espectadores, mirando a todos y cada uno de ellos a los ojos. La psicología social asegura que la capacidad de influencia de un líder se basa más en su capacidad para manejar las identidades del grupo, la identidad de los enemigos y la de los amigos, la nostalgia o la queja, que en el cálculo de las ventajas que puede expresar un argumento racional. Como afirma Stephen Skowronek, “todo presidente de éxito debe presentar una narración sobre su lugar en la historia”.
Pero además de ese “lugar” el líder debe tener lo que pedía para sí mismo el rey Salomón: “dame el don de un corazón que escucha”. Nuestros dirigentes políticos, por ejemplo, tienen muy poca capacidad de escuchar y de captar qué es lo que de verdad preocupa a los ciudadanos. Se empeñan en crear problemas cuando lo que queremos son soluciones; se afanan en complicar sus análisis cuando lo que funciona es el sentido común; chapotean en campañas negativas cuando lo que esperamos son mensajes positivos; pelean por el definir el pasado, cuando lo que nos motiva es que nos planteen un futuro de retos y fronteras; se someten a la dictadura de las encuestas, se humillan ante ese nuevo príncipe de las supuestas mayorías, a pesar de que saben que los electores solo respetamos a los políticos que creen de verdad en sus principios.
El líder ante el espejo
En su libro “El líder ante el espejo”, Antonio Núñez señala la comunicación como una de las diez claves del liderazgo. Nuñez subraya tres cualidades que para el autor son especialmente relevantes en la comunicación orientada a dirigir equipos: la claridad, la honestidad y la transversalidad. Conversaciones claras y sinceras ayudan a sembrar empatía y a resolver los problemas a tiempo, con un trato directo y por la vía de fomentar la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
Hace unos años visité una fábrica de medicamentos en Navarra. Un equipo de ingenieros iraquíes nos pidió que hiciéramos de puente para establecer relaciones con un fabricante de genéricos. Lo primero que me llamó la atención fue el exquisito cuidado con el que el equipo directivo preparó la visita. La víspera del viaje recibimos una llamada. La secretaria del presidente tenía que encargar el menú del almuerzo y nos pidió información sobre nuestros invitados por si había algún tipo de alimento que no podían tomar. Le agradecí el gesto. He visto el fracaso de relaciones y negocios por no tener en cuenta los usos y costumbres de gentes de cultura diferente. La antropología se demuestra aquí como la disciplina más útil cuando tenemos que tratar con personas de otras culturas.
Pero aquella no fue la única sorpresa. En nuestra visita a la planta de producción llegamos a una zona en la que se cruzaban dos grandes corredores. Los dos pasillos formaban una pequeña plaza. Las paredes estaban ocupadas por murales de información. El director general explicó en qué consistía cada uno: “en un lado está la marcha de la compañía, la producción y las ventas mensuales. Somos transparentes. Cuando las cosas van bien hay mejoras de sueldo, pero si van mal, pedimos esfuerzo a todos, y lo logramos sin conflictos laborales. En el otro lado están los problemas que van surgiendo en la fabricación. Ante cada problema se forman equipos de voluntarios, que trabajan hasta que encuentran la solución. Una vez que se ha corregido, cada empleado vuelve a su puesto y a sus tareas habituales”.
